Arbejdsmarkedet har forandret sig, og det betyder nye spilleregler for både arbejdsgivere og arbejdstagere. Det er derfor nødvendigt for virksomhederne at tænke i nye baner, hvis de fortsat vil have en konkurrencemæssig fordel ved at fastholde deres dygtige medarbejdere.
Rasmus Meyhoff er partner hos Compass med fokus på rekruttering i Life Sciences-industrien. I sidste blogindlæg lå hans mangeårige erfaring med udviklingen på arbejdsmarkedet til grund for de betragtninger, erfaringer og anbefalinger, han gav til virksomheder. Virksomheder, der nu står over for et konkurrencepræget kandidatmarked, der på mange måder er vendt på hovedet.
I dette blogindlæg sætter han i stedet fokus på, hvordan virksomheder bør indtænke fastholdelse af de mest essentielle medarbejdere, som kan være med til at sikre, om virksomhedens strategi bliver en succes eller ej.
Begrebet “quiet quitting” er dukket op igen i mange virksomheder og har udløst en global diskussion om psykisk velvære på arbejdspladsen.
Quiet quitting er et subtilt nødråb efter god ledelse
Overvej de blødere værdier
Anbefalingen til virksomhederne fra Rasmus Meyhoff lyder på, at der skal udvikles en strategi, hvor der ikke kun tænkes i nyansættelser, men også i fastholdelse af nøglepersoner i virksomheden. For hvis de nye medarbejdere konsekvent bliver ”lokket ombord” med en højere løn og derfor ender med at få mere end deres erfarne kollegaer, kan det føre til, at de eksisterende medarbejdere ikke føler sig tilstrækkeligt værdsat. Dermed øges risikoen for, at de søger videre til andre stillinger markant. Og det bliver en ond cirkel, hvor der igen og igen er brug for nye medarbejdere til en igen højere løn, samtidig med at enorme mængder viden går tabt, når erfarne personer forlader virksomheden.
”Som virksomhed skal man huske på, at man kan tilbyde sine medarbejdere så meget mere end udelukkende en god løn. Hvad motiverer dine medarbejdere? Hvad er vigtigt for dem, når det kommer til de blødere værdier som udviklingsmuligheder, fleksibilitet, work-life-balance og så videre? Jeg kan anbefale, man begynder at indarbejde Herzbergs to-faktor teori, hvor der skelnes mellem vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. Hvad forventer medarbejderne, der er styr på, og hvad vil skabe ekstra tilfredshed i jobbet, hvis det bliver tilbudt?” siger Rasmus Meyhoff.
Hvad er Herzbergs motivationsteori?
I 1950’erne og 60’erne besluttede erhvervspsykologen, Frederick Herzberg, sig for at undersøge trivsel og medarbejdertilfredshed. Det blev til hans to-faktor teori, hvor han inddeler motivationsfaktorer i to kategorier: vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer.
Vedligeholdelsesfaktorerne kan skabe stor utilfredshed, hvis de ikke er til stede, men de fører ikke til tilfredshed, hvis de er til stede – de er altså forventede af medarbejderne. Eksempler på dette inkluderer løn sammenlignet med andres, de fysiske arbejdsforhold og ledelsesfacon. Motivationsfaktorerne er derimod ansvarlige for stor tilfredshed, når de er til stede, men ikke utilfredshed, hvis de ikke tilbydes. Her er eksempler udviklingsmuligheder, involvering, ansvar og spændende, varierede arbejdsopgaver. Disse vil naturligvis være subjektive og variere fra person til person.
Proaktivitet betaler sig
Det kræver en del forarbejde for en arbejdsgiver at finde frem til de ting, der betyder mest for medarbejderne, da det ofte vil være en subjektiv holdning, der varierer fra medarbejder til medarbejder. Muligheden for ugentlige hjemmearbejdsdage vil, for eksempel, være i markant højere kurs for nogle end for andre, og det samme gælder tilbuddet om efteruddannelse og andre udviklingsmuligheder i stillingen. Men det hårde arbejde vil betale sig i form af loyale medarbejdere, der bliver længere i jobbet.
Derudover understreger Rasmus Meyhoff vigtigheden af, at der bør ske et skift i måden, mange virksomheder agerer på: Ofte vil beslutningstagere være reaktive, hvor de venter på, at medarbejdere selv kommer og beder om ændringer eller ændrede vilkår. I stedet bør man som arbejdsgiver være proaktiv og tage en snak med de mest relevante medarbejdere, hvor de bliver tilbudt et løft i form af de ting, de finder vigtige uden selv at bede om det først. Det vil medføre, at medarbejderen føler sig værdsat og dermed også bliver markant mere loyal.
Når det er sagt, kan man som arbejdsgiver ikke se bort fra en lønforhøjelse, hvis de relevante medarbejdere reelt får for lidt i løn i forhold til deres erfaring og ansvarsområder. Løn er en vedligeholdelsesfaktor, som skal være i orden, men det er ikke en motivationsfaktor, som får medarbejderne til at blive på lang sigt.
Det drejer sig om en prioritering af omkostningerne
Det kan godt føles som en omvæltning for virksomheder pludselig at skulle tænke proaktivt og tilbyde nuværende medarbejdere fordele af forskellig art. Og selvfølgelig betyder det alt andet lige øgede udgifter. Men Rasmus Meyhoff vurderer det som udgifter, der alternativt skulle bruges på andre områder i stedet – endda udgifter, der meget hurtigt kan vokse sig større.
”Faktum er, at rekruttering er en dyr affære. Derudover kommer udgifterne forbundet med onboarding og de eventuelle fejlrekrutteringer, en virksomhed kan opleve. Hvis de eksisterende medarbejdere ikke føler sig tilstrækkeligt værdsatte af arbejdsgiveren, er der meget større risiko for, at de skifter arbejdsplads. Så derfor er den proaktive tilgang med tilbud om forskellige fordele hurtigt en billigere løsning på den lange bane. På den måde minimerer man også risikoen for at miste værdifuld viden og erfaring. Men det kræver et ændret mindset hos nogle virksomheder.”
