Vores svenske kolleger ser en tydelig udvikling i den svenske forsvarsindustri – og meget af det samme gør sig gældende i Danmark.
Saab rapporterer vækst på over 30 procent. GKN Aerospace skal ansætte hundredvis af ingeniører. BAE Systems Hägglunds skruer op for produktionen i Örnsköldsvik. Det er de overskrifter, alle i branchen kender.
Men bag enhver stor leverance til det svenske forsvar eller en NATO-allieret står et stort antal virksomheder, der sjældent ses i pressen: kompositvirksomheden, der leverer til en flyproducent, elektronikvirksomheden, hvis komponenter sidder i et sensorsystem, softwarevirksomheden, der har bygget et kritisk modul i en større platform. Det er i dette led, snarere end hos de store og synlige virksomheder, at meget af volumenvæksten faktisk sker lige nu.
Og det er i dette led, at rekrutteringsudfordringen er størst – især når det gælder de ledere, kommercielle profiler og specialister, der skal drive virksomhedernes vækst sammen med det eksisterende personale.
Leverandørleddet er større, end det ser ud
Ifølge brancheorganisationen SOFF omsatte den svenske forsvars- og sikkerhedssektor for omkring 100 milliarder svenske kroner i 2024 med omkring 28.500 ansatte. Men det tal indfanger kun en del af billedet. Ifølge Teknikföretagen skaber hvert job i højteknologiske virksomheder i gennemsnit to nye arbejdspladser i andre led – i forsvarsindustrien er effekten endnu større, tæt på tre. Det betyder, at de cirka 28.000 personer, der er direkte ansat i forsvarsvirksomhederne, skaber beskæftigelse for anslået 85.000 yderligere personer via underleverandører og tilstødende brancher.
Og presset stiger. I takt med at Sveriges forsvarsbudget bevæger sig mod 3,5 procent af BNP i 2030, og EY vurderer, at et sådant niveau kan generere omkring 110 milliarder svenske kroner i øgede årlige indtægter for svensk erhvervsliv frem til 2035, strømmer efterspørgslen hurtigt ned gennem forsyningskæden. Det bekræftes også af det svenske eksportkreditinstitut EKN, som beskriver, hvordan forsvarssektoren – fra store eksportører til mindre underleverandører – er vokset til den største branche i deres garantiportefølje.
Men det handler ikke kun om produktionskapacitet i sig selv. Ifølge flere aktører i værdikæden opbygger virksomheder ikke ny kapacitet på baggrund af politiske tilsagn om kommende udbud – det kræver faktiske, langsigtede ordrer.
En enkelt stor ordre retfærdiggør sjældent en ny produktionslinje, hvis den næste ordre er usikker. Det skaber en særlig type risiko, der lander direkte på ledelsens bord: Hvilke opgaver er værd at opbygge kapacitet til, og hvilke skal løses med de ressourcer, man allerede har?
Med andre ord: Når de store aktører skalerer op, må hele deres leverandørled gøre det samme. Og det er sjældent de store navne, der er flaskehalsen. Det er underleverandørleddet – og beslutningerne om, hvor hurtigt det led skal vokse, træffes af dets ledelse, ikke af politiske tilsagn.
En anden type rekrutteringsudfordring
Compass HRG arbejder primært med search og rekruttering af ledere, kommercielle profiler og specialister. Det er i den kategori, vi ser, at underleverandørleddet har en særskilt og delvist uudforsket udfordring, som adskiller sig fra den, de store, synlige virksomheder møder.
De mangler ofte et eget employer brand rettet mod forsvar.
En mellemstor industrivirksomhed, der er blevet et kritisk led i en forsvarsleverance, er sjældent kendt som en »forsvarsaktør«. Kandidater, der ville passe fremragende til en kommerciel eller ledende rolle dér, ved ofte ikke engang, at virksomheden er relevant for sektoren.
De konkurrerer om de samme sjældne profiler som storvirksomhederne. En mindre leverandør, der har brug for en forretningsudvikler med forståelse for forsvarslogik og myndighedsprocesser, konkurrerer i praksis om de samme kandidater som de store aktører – men uden den samme HR/TA-funktion eller et brand, der kan gøre det lettere.
Kompetencebehovet er ofte mere kommercielt end teknisk. Et tydeligt mønster, vi har set i vores egne opgaver i dette segment, er, at den mest kritiske rolle sjældent er en dybt teknisk specialist – det er en forretningsudvikler eller sælger, der kan opbygge og vedligeholde relationen til en stor kunde. I et par af vores seneste opgaver for underleverandører til forsvarsindustrien har kandidatens netværk vejet tungere end dyb teknisk viden. Det er en anden udvælgelseslogik end den, man ofte forbinder med forsvarsrekruttering, som ellers er domineret af billedet af ingeniører og sikkerhedsgodkendte specialister.
Specialistfunktioner som eksportkontrol er et tydeligt eksempel på rekrutteringsbehovet. Ved siden af kommerciel kompetence og ledelse efterspørges der i leverandørleddet også specifikke specialistfunktioner, der kombinerer juridisk, regulatorisk og forretningsmæssig forståelse – eksportkontrol er et sådant eksempel, men det samme mønster gør sig gældende for flere roller, som først bliver kritiske, når en virksomhed er vokset ind i en forsvarsforsyningskæde. Det er endnu en grund til, at rekrutteringen i dette led kræver bred kompetencekortlægning snarere end én enkelt »typerolle«.
Sikkerhedskravene ser anderledes ud – men forsvinder ikke. Mange roller hos underleverandører kræver ikke sikkerhedsgodkendelse eller kræver et lavere godkendelsesniveau end tilsvarende roller hos en hovedleverandør. Det gør processen hurtigere på én måde – men skaber samtidig en risiko for, at virksomhederne undervurderer vigtigheden af struktureret baggrundstjek og fortrolighedshåndtering, når de først begynder at håndtere følsomt materiale og information eller formelt indgår i en sikkerhedsklassificeret forsyningskæde.
Positionen i værdikæden er sjældent fast. Den samme virksomhed kan være både hovedleverandør og underleverandør, afhængigt af forretningen – styret af, hvem der ejer slutkunderelationen, og hvilken komponent der udgør produktets kerneværdi. Den bevægelighed stiller ekstra krav til den kommercielle ledelse: evnen til at navigere forskellige roller i forskellige forretninger snarere end at optimere organisationen til én fast position i kæden.
Hvad det kræver af rekrutteringsarbejdet
At rekruttere ledere og specialister til underleverandørleddet kræver efter vores erfaring en anden tilgang end rekruttering til en hovedleverandør:
- Kortlægning snarere end annoncering. De mest relevante kandidater er sjældent aktivt jobsøgende, og de søger ikke efter »forsvarsjob« – de ved måske ikke engang, at en bestemt leverandør er en del af kæden. Det kræver proaktiv search og relationsopbygning, ikke et jobopslag.
- At sælge opgaven, ikke brandet. En mindre virksomhed kan sjældent konkurrere med de store aktørers navne. Det, der tiltrækker den rette kandidat, er i stedet vækstrejsen, ejerskabet i rollen og muligheden for at præge virksomhedens udvikling – kombineret med meningsfuldheden i at bidrage til en kritisk forsyningskæde.
- Netværk før teknisk match. For kommercielle roller er det ofte vigtigere at kortlægge, hvilke kandidater der allerede har etablerede relationer til nøglekunderne i kæden, end at matche en lang liste af tekniske kravspecifikationer.
- Rigtigt dimensioneret sikkerhedsforståelse. Selv om den formelle sikkerhedsgodkendelse er lavere eller ikke er aktuel, skal processen stadig tage højde for, at virksomheden kan komme til at håndtere følsomt materiale senere hen – og at kandidaten forstår, hvad det indebærer.
- Evnen til at kommunikere branchens tidshorisont til ejere og investorer. Forsvarsudbud tager ofte to til tre år fra tilbud til betaling – en helt anden rytme end i de fleste kommercielle brancher. Ledere i leverandørleddet skal kunne forklare og forsvare den tidshorisont opad i ejerstrukturen, især i virksomheder med ejere eller investorer, der ikke allerede kender branchen. Det er en færdighed, der sjældent efterspørges eksplicit i en kravprofil, men som ofte afgør, om en virksomhed kan holde ud gennem hele udbudscyklussen.
Hvorfor det betyder noget for hele kæden
I en sektor, hvor leveringstiderne allerede er lange og presset på forsyningskæderne højt, kan en ubesat lederrolle eller kommerciel nøglerolle hos en underleverandør hurtigt mærkes langt ud over den enkelte virksomhed. Det er ikke kun en intern udfordring, men noget, der kan få konsekvenser videre gennem forsyningskæden. Når efterspørgslen stiger hurtigere, end leverandørleddet kan nå at opbygge kapacitet og organisation til, kræves den rette ledelse og kommercielle kompetence, for at en virksomhed kan skalere i det tempo, kunderne kræver.
Vi rekrutterer ikke kun til de store, synlige forsvarsaktører. Vi rekrutterer til de virksomheder, der gør det muligt for de større forsvarsvirksomheder at levere.
